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*Antônio Carlos Ruótolo
O cenário competitivo dos shopping centers em todo mundo mostra que o
consumidor pode, a partir de certo momento, considerar que todos os shoppings
são iguais. Este problema é acentuado no Brasil em virtude de poucas
opções varejistas, principalmente âncoras que tendem a ser exatamente
as mesmas em todos os shoppings.
A “mesmice” dos shoppings acaba representando um problema de difícil
solução quando um shopping passa a enfrentar concorrência de outro na
sua área de influência. A perda de clientes e de vendas é inevitável,
pois os consumidores sempre acabam optando pelo shopping de maior proximidade
geográfica quando as alternativas são consideradas aproximadas ou equivalentes.
A pesquisa IPDM (Instituto de Pesquisa e Desenvolvimento
de Mercado) de perfil dos clientes que abrange
todos os shopping centers do Rio de
Janeiro e São Paulo revela claramente que a captação de clientes raramente
ocorre após o raio de 20 minutos de deslocamento. Há, portanto, um claro
atrativo geográfico que se sobrepõe aos outros atrativos que o shopping
possa propiciar.
Esta força geográfica, embora poderosa, não é, no entanto, o único fator
de sucesso de um shopping center. Se o shopping conseguir diferenciar-se
do concorrente, sua situação será confortável para competir no mercado.
Nos casos de concorrência acirrada ou ameaça em virtude da entrada de
novos shoppings na área de influência, o administrador encontra-se na
situação em que poucos recursos estão disponíveis para manter sua clientela
ou para diferenciar seu shopping do concorrente.
Um recurso normalmente usado é a expansão. Mesmo centros comerciais novos
e com desempenho insuficiente costumam fazer “expansão” como corretivo
de suas deficiências em lojas, serviços ou lazer. A pressuposição é de
que com a expansão o shopping vá ganhar competitividade. Mas na verdade
o resultado é que o shopping que fez sua expansão para poder competir
apenas ficou mais parecido com seu concorrente. Está, portanto, mais
habilitado a dividir e não a liderar o mercado.
Um complexo estudo realizado com 41 shopping
centers nos Estados Unidos (InterCenter Retail
Externalities – 2003) mostra claramente que quando
os shoppings são percebidos pelo consumidor como “iguais”, tudo o que
se consegue é dividir o mercado. Em um momento um shopping ganha alguma
vantagem como resultado de suas ações de marketing; no momento seguinte
o concorrente ganha alguma vantagem, também temporária. O jogo é de divisão
do mercado. Mudanças reais somente ocorrem se houver um crescimento do
mercado total (cada vez menos provável), ou se um dos shoppings centers
conseguir diferenciar-se.
Uma questão de personalidade
Aos olhos do consumidor um shopping somente
se diferencia quando há uma forte coerência
e constância de suas ações em uma direção determinada.
Essa direção, no entanto, não pode ser qualquer
uma; muito menos a direção desejada pelos seus
administradores. A direção é determinada pelo
consumidor e depende do espaço mental que o
shopping ocupa no imaginário do consumidor
como conseqüência de sua relação anterior com
os clientes e com a comunidade.
Estamos, portanto, trabalhando com o conceito
de posicionamento, ou seja, o conjunto de crenças e percepções que o consumidor tem sobre o shopping.
Este posicionamento formou-se e consolidou-se ao longo do tempo de relação
do consumidor com o shopping e não pode ser mudado com uma simples campanha
publicitária.
O posicionamento envolve a imagem do shopping,
mas é muito mais do que
a imagem: é uma síntese de sua personalidade. A escolha de posicionamento
que o shopping deve adotar envolve o conhecimento da estrutura do mercado
e de modelos analíticos que permitam avaliar as várias alternativas.
Ao encontrar sua personalidade, através de uma pesquisa específica para
isso e com técnica adequada para tal, o shopping pode então começar seu
processo de diferenciação. O posicionamento correto passa a orientar
todas as ações que ao longo do tempo irão trazer uma verdadeira liderança
de mercado, uma situação consolidada e menos vulnerável à concorrência.
Fonte: http://www2.uol.com.br/canalexecutivo/artigosout11.htm
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