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Wagner Siqueira
A mundialização inevitável
da atividade econômica exige dos administradores brasileiros uma
compreensão mais adequada das diferentes realidades culturais com
as quais se defrontam.
O estilo que funciona bem no Brasil pode ser
um desastre na Argentina, Paraguai ou Uruguai,
apenas para exemplificar com o MERCOSUL. É preciso
que o administrador aprenda a diferenciar realidades, decidir sobre o
que funciona onde e em cada cultura organizacional local, num contexto
globalizado.
Como os empregados reagem às práticas gerenciais depende de seus valores
culturais e do auto-conhecimento ou consciência de suas realidades.
A cultura organizacional se desenvolve nos
indivíduos como sua segunda
natureza. Padrões de comportamento praticados nas organizações são absorvidos
de forma natural e espontânea.
Aos poucos passam a fazer parte do comportamento
individual e de grupo. E, assim, como o ar
que se respira como parte imprescindível do processo
vital, os comportamentos se formam, plasmam, reformam ou deformam na
dinâmica de interação do trabalho.
O comportamento do empregado deriva superiormente
de três motivações
básicas: o desejo de sentir-se bem consigo próprio, o de se desenvolver,
crescer e participar do que é importante, e, finalmente, o de garantir
consistência e estabilidade à sua vida.
Como pode o administrador atender a essas dimensões ? É necessário que
se concentre nas variáveis não contabilizáveis dos balanços organizacionais
- comunicação, liderança, trabalho em equipe, motivação, empenho, satisfação
no trabalho, por exemplo, compreendendo o quanto essas variáveis influenciam
decisivamente a realidade em que atuam, e, assim, ajustar os processos
de gestão e de trabalho à formulação e implementação de estratégias de
mudança.
Infelizmente, os balanços das organizações não
computam os valores dos recursos humanos que
as integram. Ignoram o seu principal ativo.
As teorias modernas de administração cada vez mais explicitam a necessidade
da gerência participativa como uma imposição dos novos tempos. Os empregados
são estimulados a tomar decisões e a assumir iniciativas. Fala-se cada
vez mais no “empowerment”.
Em certas culturas organizacionais, no entanto,
essa tendência à voz
e à participação se contrasta com uma forte ênfase na hierarquia e nos
símbolos de status social, fatores relevantes de diferenciação de classes.
Nessas organizações por anos e anos se estratificam culturas de poder-autoridade
em que uns mandam e outros obedecem, ou seja, manda quem pode, obedece
quem tem juízo”. A informalidade pode ser vista como um abuso indevido,
impróprio para o empregado “que deve ter o pé na cozinha” e “saber o
seu lugar”.
Quebrar repentinamente tais laços culturais viola expectativas de comportamento,
e, como tal, soa como uma afronta ao gerente e como manipulação aos seus
subordinados.
É claro que a população inteira de um país não pensa e age da mesma forma, mas
certamente os cidadãos compartilham valores culturais, praticam comportamentos
comuns, percebem realidades a partir de suas biografias, a ponto de tornarem-se
um povo e uma sociedade organizada singular.
Se o administrador deseja tornar mais objetivo
o seu desempenho gerencial em países estrangeiros é preciso que aprenda a decifra as formas de pensamento
e ação de seus subordinados, em decorrência das dimensões culturais que
formam a sua identidade enquanto pessoas e profissionais. Só assim os
executivos conseguirão melhores resultados e contribuição de seus subordinados.
Que traços culturais devem ser preservados e respeitados ? O que e como
fazer para realizar as inevitáveis e necessárias mudanças ?. Estas questões
só são resolvidas com a adequada compreensão da cultura organizacional
prevalecente.
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