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Por Graziele Andrade Resende
"Estratégias de gestão de recursos
humanos no terceiro setor: o desafio do trabalho voluntário"
Resumo
O artigo analisa e compara as estratégias e práticas de gestão de Recursos
Humanos de três organizações do terceiro setor voltadas à intervenção
em problemas da infância. Procura-se discutir a construção dessas estratégias
gerenciais, destacando a peculiaridade e complexidade que assumem no
contexto do terceiro setor. A análise procura levantar os dilemas e desafios
da gestão estratégica de pessoas enfrentados por essas organizações e
as respostas até agora encontradas, sobretudo no que diz respeito ao
trabalho voluntário. Por fim, faz-se uma reflexão sobre a difusão entre
organizações sem fins lucrativos de estratégias gerenciais originadas
no primeiro e segundo setores e as contribuições do terceiro setor para
o avanço do pensamento estratégico na esfera da gestão de Recursos Humanos.
I - Introdução:
As discussões recentes nas Ciências Sociais, tanto na esfera acadêmica
quanto no âmbito das práticas sociais concretas, têm relegado lugar de
destaque ao chamado terceiro setor. Multiplicam-se as publicações, seminários
e debates cujo foco é discutir a relevância, as especificidades e a natureza
das organizações que atuam nesse campo.
No campo de conhecimento da Administração esse debate assume centralidade,
ao introduzir reflexões sobre as características de gestão dessas organizações,
sobretudo no que diz respeito à ausência de objetivos de lucro privado
e incorporação de mão-de-obra voluntária em suas ações.
No entanto, vários autores constatam que
o grau de informação e conhecimento sistematizado
sobre o terceiro setor, sobretudo no caso brasileiro,
ainda é incipiente. Nesse cenário, a pesquisa
sobre práticas e o pensamento estratégico de
organizações que atuam no terceiro setor assume
grande relevância. (IOSCHPE,1997)
Sendo assim, o presente trabalho procura discutir as estratégias gerenciais
adotadas por três organizações do terceiro setor voltadas para intervenção
em problemas sociais e econômicos ligados à infância, que têm como área
de atuação a Região Metropolitana de Belo Horizonte/MG. As reflexões
concentram-se no modelo gerencial dessas organizações, com destaque para
as estratégias voltadas para seus Recursos Humanos, principalmente no
que diz respeito à gestão de mão-de-obra voluntária.
II - Terceiro setor: heterogeneidade e urgência
de uma tipologia.
Uma das características do terceiro setor é sua extrema heterogeneidade,
o que se repercute na ausência de consenso quanto à abrangência de seu
conceito e às terminologias adotadas para se referir às organizações
que o compõem (COSTA JÚNIOR, 1998).
Para autores como PAULA (1997), terceiro setor e Organizações Não-Governamentais
(ONG's) são neologismos surgidos na esteira do processo de expansão da
lógica neoliberal de condução dos Governos das economias capitalistas
centrais. Por detrás da discussão, cada vez mais intensa, da importância
das ONG's estaria implícita a idéia de que os problemas sociais e econômicos
devem ser resolvidos a partir da lógica do mercado, ou melhor, do encontro
e da ação dos diversos atores no espaço das trocas econômicas, cabendo
ao Estado uma regulação mínima dessa esfera.
Cabe notar que dentro da idéia de terceiro setor encontram-se tanto organizações
formalizadas juridicamente quanto informais, com uma gestão estruturada
e profissionalizada quanto não-estruturada e pouco-profissionalizada,
de grande porte quanto de médio e pequeno portes, de caráter supra-nacional
ou multinacional quanto local (CARVALHO, 1997; FERNANDES, 1994), com
fontes de financiamento atreladas ao Estado e/ou grandes empresas quanto
sem fontes regulares de financiamento de suas atividades, entre outras
diferenciações (COSTA JÚNIOR, 1998).
O ponto de convergência entre as várias organizações que comporiam o
terceiro setor parece ser a ausência de finalidade lucrativa na formação
de sua estratégia gerencial e objetivação de benefícios para toda a comunidade
ou grupos populacionais específicos, seja por localização geográfica
e/ou convergência de interesses de natureza ideológica, religiosa, racial,
de opção sexual, dentre outros.
Sendo assim, para fins deste trabalho assume-se como terceiro setor,
organizações que se caracterizam pela não-lucratividade como finalidade
e constróem estratégias centradas na busca de melhorias para a comunidade
como um todo ou para grupos específicos da população. Isso quer dizer
que considera-se integrantes do terceiro setor, em orientação semelhante à discutida
por COSTA JÚNIOR (1998), organizações que vão desde fundações, com estruturas
formais rígidas, e uma relação de proximidade com o Estado e grandes
empresas a movimentos sociais pouco estruturados, englobando movimento
religiosos e associações de moradores.
III - Trabalho voluntário: um novo espaço no Mundo do Trabalho?
As últimas décadas têm sido pródigas em transformações sociais e econômicas,
que têm gerado intenso debate sobre os modelos de desenvolvimento das
economias capitalistas, principalmente dos países centrais. Profundas
mudanças no chamado "Mundo do Trabalho" têm colocado em xeque a capacidade
dessas economias de promoverem a inclusão social de grande parcela da
população economicamente ativa.
No cerne da discussão sobre eliminação
de postos de trabalho, qualificação para o
trabalho e geração de renda tanto pelo setor
privado quanto pelo Estado, algumas reflexões
têm se voltado para o espaço público não-estatal.
A capacidade de articulação da sociedade civil é vista
como instância capaz de se contrapor ao movimento
de contração produtiva operado nos outros dois
setores, minimizando seus impactos sobre a
esfera do trabalho não só pela capacidade de
intervenção no jogo político, mas sobretudo
pela organização e implementação de ações concretas
no âmbito público não-estatal. (CARCANHOLO
et al, 1997).
Tais ações, ao mesmo tempo em que procurariam minimizar os impactos dos
processos de exclusão social, estariam permitindo o desenvolvimento de
novas formas de sociabilidade, contrapondo-se à uma dinâmica social estritamente
guiada pela racionalidade econômica capitalista (DOWBOR, 1998).
Por outro lado, discussões recentes têm
destacado a capacidade de ações públicas não-governamentais
criarem oportunidades de reinserção em atividades
profissionais - mesmo que não remuneradas -
de muitos trabalhadores excluídos da dinâmica
produtiva no setor privado e público estatal
(MARCOVITHC, 1997). Para WYSOCHI (1991), entre
os excluídos passíveis de ser incorporados
nas atividades públicas não-estatais encontram-se
não só aqueles que não foram capazes de desenvolver
novas qualificações profissionais, mas também
os grupos que têm sido alvo de discriminações
raciais, de gênero e mesmo quanto a doenças,
como por exemplo, os portadores do vírus HIV.
Novos trabalhadores estariam sendo cada vez mais requisitados pelo chamado
terceiro setor, dado o rápido crescimento dessa área e sua carência de
mão-de-obra profissionalizada, especialmente no que diz respeito aos
processos de gestão (McCARTHY, K. D, 1997; DRUCKER, 1995; BRADNER, 1993).
Além disso, o terceiro setor estaria se constituindo em um espaço de
requalificação profissional relevante, na medida em que as atividades
comunitárias permitiriam e exigiriam do trabalhador o desenvolvimento
de habilidades relevantes para o trabalho nos setores privado e público
estatal, tais como capacidade de trabalhar em grupo, lidar com a diversidade,
flexibilizar instrumentos de trabalho, cumprir metas com baixo aporte
de recursos, entre outras (DRUKER, 1992; SILVER, 1998).
No entanto, vários questionamentos se colocam, principalmente quando
constata-se a relativa incipiência dos estudos sobre o terceiro setor
(IOCHPE, 1997) e a heterogeneidade dessa área1 de atividade, quer seja
de acordo com a trajetória histórica de cada nação (GASKIN & SMITH, 1995)
quer seja pela natureza do próprio setor, manifestada em vários aspectos
tais como forma e finalidade das intervenções sociais, tamanho e abrangência
das organizações, grau de sistematização dos processos gerenciais, acesso
a recursos e condições de trabalho, entre outros.
Além disso, a visão do terceiro setor como alternativa para a incorporação
e/ou reincorporação de profissionais em economias periféricas, como a
brasileira, exige uma reflexão mais profunda das práticas concretas de
gestão de Recursos Humanos desenvolvidas pelas organizações desse setor
e seus impactos efetivos na realidade sócio-produtiva nacional.
IV -Metodologia da pesquisa:
A pesquisa se constitui em um estudo comparativo entre três organizações
do terceiro setor voltadas para intervenção em problemas sociais e econômicos
ligados à infância. O objeto de estudo da pesquisa gira em torno das
práticas estratégias gerenciais adotadas por essas instituições, com
destaque para aquelas voltadas para seus Recursos Humanos.
A coleta de dados se deu através de entrevistas com gestores das organizações
(1 por organização), mediante roteiro semi-estruturado, realizadas no
próprio local de trabalho dos entrevistados. Além disso, foram coletados
dados através de pesquisa documental e visita às organizações. A análise
dos dados, seguindo orientação semelhante à estratégia da coleta de informações,
privilegiou a análise qualitativa do fenômeno social estudado.
V -As organizações pesquisadas e seus gestores:
Todas as organizações pesquisadas trabalham no setor de prestação de
serviços para a pessoas com características (ou necessidades) especiais
e podem ser enquadradas no consideradas empresas de pequeno, caso considere-se
a metodologia classificatória tradicionalmente aplicada ao setor privado.
Duas das organizações pesquisadas adotam como estratégia de inclusão
social e afetivo-psicológica dos portadores de características especiais
a inserção das próprias crianças e adolescentes assistidos em processos
produtivos, como por exemplo, de brinquedos pedagógicos. A terceira delas
desenvolve programas didático-pedagógicos voltados a portadores de características
especiais e concentra seus esforços sobretudo na qualificação profissional
de docentes e agentes de apoio que atuarão nesses processos.
Também duas das organizações pesquisadas encontram-se em atividade há mais
de cinco anos, mas não possuem sede própria. Todas possuem tanto mão-de-obra
remunerada quanto voluntária, sendo que apenas uma delas recebe auxílio
financeiro de órgãos públicos. As demais se sustentam basicamente de
doações dos próprios fundadores e/ou trabalhadores voluntários.
O perfil predominante da mão-de-obra voluntária
nas três organizações pesquisadas apresenta
a seguinte caracterização:
# Faixa etária: 30 a 40 anos;
# Escolaridade: nível superior completo;
# Sexo: feminino;
# Formação profissional: áreas de Ciências
Sociais e Humanas.
Quanto ao perfil dos gestores entrevistados, todos possuem experiência
no terceiro setor (mais de cinco anos) de atuação na área. A maioria
possui formação superior e mostra-se sensibilizada sobre a importância
da Administração e das técnicas gerenciais, sobretudo nas organizações
do terceiro setor. No entanto, apenas um dos entrevistados possui formação
específica na área gerencial (graduação em Administração de Empresas).
Todos eles exercem funções de administração dentro das organizações,
apesar de acumularem outros cargos que não o de administrador em si.
A maioria é trabalhador voluntário e todos se dizem fortemente motivados
nas funções que exercem. Além disso, afirmam se sentir sintonizados com
as tendências de transformação das sociedades contemporâneas, marcadas
principalmente pela crise social e a emergência do terceiro setor.
VI - Construindo a gestão de recursos humanos no terceiro setor
As organizações pesquisadas demonstram
delineamento claro de seus objetivos e metas
centrais. Segundo os entrevistados, suas diretorias
centram seus esforços de atuação na busca sistemática
desses objetivos e têm alcançado resultados
extremamente satisfatórios, apesar da restrição
de recursos físicos e financeiros, que marca
o cotidiano dessas organizações.
Segundo os entrevistados, os maiores problemas enfrentados pela gestão
dessas organizações pesquisadas são:
# Questão Financeira: parece ser o ponto
mais crítico para a sobrevivência das organizações,
visto que apenas uma delas possui uma fonte
regular de provimento de recursos financeiros;
# Sede própria: apenas uma das instituições
possui sede própria, todas as outras entendem
que o alcance dessa meta é primordial para
a sobrevivência da organização;
# Legalização: outro desafio é a obtenção
de atestados e certidões que regularizem o
funcionamento da organização. Tal documentação
só é fornecida após dois anos de funcionamento
e o processo é moroso e de difícil consecução.
Enquanto não se regularizam, as organizações
não podem receber doações de órgãos públicos,
o que compromete ainda mais a capacidade de
sobrevivência financeira e operacional;
# Cenário macroeconômico: marcado pela
crise e atingindo indistintamente todos os
setores da economia, o cenário macroeconômico
traz importantes desdobramentos para as organizações
do terceiro setor. Os entrevistados acreditam
que a crise coloca como demanda imperativa
a reestruturação organizacional e o desenvolvimento
de novos parâmetros e bases para negociação
entre instituições;
# Trabalho voluntário: a necessidade
de voluntários também é um grande desafio para
essas organizações que, quando conseguem número
adequado de mão-de-obra, têm de arcar com treinamento
e estruturar suas atividades conforme a disponibilidade
horários do grupo voluntário, além de não disporem
de mecanismos eficientes de controle de seus
Recursos Humanos, frente a problemas como absenteísmo,
falta de pontualidade, etc.
Entre outros problemas mencionados pelos entrevistados encontram-se também
a falta de capacidade operacional (querer fazer e não ter condições técnicas
para tal); a necessidade de adequação a parâmetros exigidos por instituições
financiadores e fiscalizadoras; a rápida transformação e crescimento
do terceiro setor; e a falta de conscientização governamental quanto
ao setor.
Os entrevistados acreditam que a gestão
do organizações do terceiro setor é um desafio
e demanda uma capacidade de lidar com os aspectos
humanos do trabalho muito expressiva. Além
disso, o gestor do terceiro setor é visto como
alguém que deve ser muito persistente e comprometido
com o alcance dos objetivos da organização.
Dessa forma, acredita-se que cabe fundamentalmente
ao gestor a busca de alternativas e a construção
de estratégias para manutenção do empreendimento
social.
O gerente no terceiro setor parece possuir um papel diferente daquele
tradicionalmente observado em organizações públicas e privadas. A capacidade
de captação de mão-de-obra voluntária é associada à habilidade de se
construir uma gestão "harmoniosa", ou seja, que minimize o conflito no âmbito
das organizações.
No terceiro setor a insatisfação com a postura e ações da organização
pode levar o voluntário a se dedicar a outra causa/instituição. Já nas
empresas públicas e privadas fatores como necessidade de remuneração,
status e posição social, dentre outros, tornam-se barreiras para o desligamento
da organização por parte do empregado, levando-o a adotar alternativas
mais "amenas", tais como mudança de cargo/área, busca de novas funções,
...
A dependência do engajamento do corpo voluntário, bem como de doações
de terceiros, colocam como habilidade fundamental do gestor do terceiro
setor a capacidade de despertar "simpatia" entre os demais atores sociais
e organizacionais que o cercam. A agressividade e competitividade do
gestor privado cede lugar à habilidade de despertar e manter comportamentos
solidários em torno de objetivos e estratégicos comuns.
Os entrevistados acreditam que a ação e reflexão gerencial sistemática é um
meio fundamental das organizações do terceiro setor alcançarem seus objetivos.
Sendo assim, a dimensão da estratégia gerencial é visto como de alta
relevância dentro da organização, sendo imprescindível para uma ação
eficaz.
Além dos problemas de natureza eminentemente gerencial que as organizações
do terceiro setor atravessam, outros também se apresentam, sobretudo
aqueles ligados à imagem e credibilidade junto à sociedade. As organizações
do terceiro setor precisam se posicionar dentro de uma área de atuação
ainda em construção e que tem passado por drásticas mudanças num curto
espaço de tempo. Além disso, a dificuldade de construir parâmetros para
avaliação de projetos sociais e a persistência de organizações que despertam
questionamentos quanto à credibilidade e utilidade de suas ações constituem-se
também em obstáculos para o desenvolvimento das organizações sérias e
realmente relevantes para a sociedade.
Em todas as organizações pesquisadas a preocupação com a imagem institucional é uma
tônica. Para isso, elas se valem de instrumentos de controle sobre o
seu desempenho global e avaliam com frequência o alcance de objetivos.
A maioria desses instrumentos incluem entre suas atividades um contato
direto, através de reuniões, com todos os interessados em avaliar os
resultados alcançados. Além disso, esses instrumentos de avaliação servem
de arcabouço para decisões sobre mudanças estratégicas e operacionais
definidas pela diretoria.
Quanto ao trabalho como gestores da organização, os entrevistados afirmam
que dividem suas preocupações entre problemas cotidianos e assuntos estratégicos.
Nesse sentido, apesar de ocuparem o mais alto escalão na organização,
o trabalho desses gestores assemelha-se ao de gerentes de nível intermediário
em grandes empresas, que têm que conciliar preocupações tanto de nível
operacional quanto estratégico.
Nenhuma das organizações pesquisadas possui um administrador profissionalizado à sua
frente. Todos os entrevistados acreditam que é importante a figura do
administrador profissional, mas avaliam que a atual realidade de suas
organizações impede a criação de tal cargo, principalmente por questões
financeiras. Além disso, eles acreditam que podem obter no "mercado de
trabalho voluntário" profissionais qualificados para exercerem essa função.
Todas as organizações pesquisadas utilizam voluntários e disseram não
existir conflitos entre pessoal remunerado e não-remunerado, visto que
o primeiro grupo constitui pequeno percentual frente ao seu corpo voluntário.
A forma de captação de mão-de-obra voluntária passa sempre pela sensibilização,
que se materializa através de convites e convocações, e a indicação de
membros da própria organização e/ou terceiros. Em todos os três casos
pesquisados observou-se um grande interesse do grupo voluntário na sobrevivência
da organização, visto que desenvolveram uma vinculação profunda com suas
atividades.
Os principais problemas, apontados pelos entrevistados, na utilização
de mão-de-obra voluntária foram:
# Pontualidade: nas organizações pesquisadas existe uma grande dificuldade
de se estruturar mecanismos para controlar e regular o trabalho voluntário,
sobretudo no que diz respeito à pontualidade e ao absenteísmo;
# Avaliação de desempenho: as organizações
relutam em avaliar o desempenho individual
dos voluntários, temendo que abandonem o trabalho
por não aceitarem esse tipo de avaliação;
# Qualificação para o trabalho: apesar
da dedicação e entusiasmo, muitos voluntários
desconhecem a natureza do trabalho exercido
e as organizações acabam tendo que investir
na preparação para o trabalho, sem saber ao
certo se aquele voluntário permanecerá na organização
tempo suficiente para o retorno do investimento
em treinamento e desenvolvimento de pessoal;
# Disponibilidade para o trabalho: as
organizações encontram dificuldades em estruturar
uma escala de trabalho voluntário, visto que
esse tipo de mão-de-obra normalmente definem
por si próprios seu tempo de disponibilidade
para dedicação ao empreendimento social.
Em contrapartida, as organizações afirmam que a utilização de mão-de-obra
voluntária é vantajosa por causa da economia de recursos com remuneração
e, principalmente, pela dedicação que demonstram. No terceiro setor,
ao que tudo indica, os gestores têm conseguido algo que as empresas privadas
e públicas vêm tentando construir sem grande sucesso: a fidelidade do
trabalhador à organização.
As organizações pesquisadas, apesar das incertezas quanto à permanência
da mão-de-obra voluntária, investem em treinamento como forma de conseguir
uma relativa padronização dos trabalhos empreendidos. Os gestores entrevistados
foram unânimes em afirmar que a existência de um corpo técnico especializado é imprescindível
para a organização, visto que a natureza do trabalho desenvolvido por
essas organizações requer acompanhamento especializado de profissionais
com formação específicas para exercê-lo. Sendo assim, até mesmo para
acompanhar os trabalhos feitos pelos voluntários, exige-se a presença
de um profissional capacitado para aquela função.
As áreas dentro da estrutura organizacional consideradas estratégicas
pelos gestores foram, em ordem de importância: Captação de Recursos,
Prestação de Serviços (Operacional), Serviços Gerais e Comunicação Social.
Dentre elas, as que consumem maiores recursos financeiros são: Administrativa
e Operacional. Na primeira incluem-se a mão-de-obra remunerada e os trabalhos
de difusão da imagem institucional da organização no mercado, o que explicaria
o maior consumo de recursos. Já na segunda concentram-se as atividades
fim da organização.
A pesquisa revelou também que as organizações estudadas têm acompanhado
a difusão de novas técnicas de gestão no mercado, adotando ferramentas
gerenciais com relativa agilidade e de maneira personificada ou adaptativa à realidade
específica do terceiro setor. Dentre as ferramentas existentes nas organizações
pesquisadas, pode-se detectar: Terceirização, Enxugamento da Máquina/Estrutura
Organizacional; Planejamento Estratégico; Qualidade Total; Reuniões periódicas
com os empregados; e Gestão Participativa. A última, segundo os entrevistados,
tem sido a mais empregada e a que melhores resultados alcançou, o que
pode se justificar diante da característica essencialmente cooperativa
e transparente que o trabalho de gestão de Recursos Humanos no terceiro
setor demanda e adquire.
As organizações pesquisadas não possuem uma política de Recursos Humanos
estruturada, mas algumas oferecem ações em áreas pontuais, com destaque
para os investimentos constantes em treinamento e desenvolvimento de
pessoal.
As organizações pesquisadas não possuem estratégias definidas para lidar
com a gestão e capacitação de mão-de-obra, seja ela remunerada ou voluntária.
Todas, como normalmente acontece com empresas de pequeno porte do setor
privado, buscam a sobrevivência sem a sistematização suficiente para
crescer. Os treinamentos e a capacitação de seu corpo funcional são realizados
através de pessoas com mais experiência na área, que atuam de forma voluntária.
Não há uma profissionalização para o desempenho de funções ligadas à gestão
de Recursos Humanos, que são desempenhadas por membros da diretoria.
Além disso, não se observou uma preocupação na contratação de profissionais
de Recursos Humanos nessas organizações, visto que os gerentes entrevistados
acreditam que podem obter tal profissional a longo prazo e dentro de
seu próprio corpo de voluntários.
VI - Considerações finais:
A análise das estratégias gerenciais das organizações pesquisadas revelou
que no terceiro setor apresentam-se novos desafios para a gestão. A falta
de sistematização de vários procedimentos e políticas organizacionais
se apresenta como barreira para o aperfeiçoamento da gestão no terceiro
setor, que se aprofunda diante da dificuldade de captação regular de
recursos financeiros.
No que tange à Gestão de Recursos Humanos, os desafios parecem adquirir
novas conotações. O problema do engajamento da mão-de-obra no trabalho,
considerado um dos grandes desafios das empresas privadas e foco de sofisticadas
políticas organizacionais, parece não existir no terceiro setor. Por
outro lado, surgem demandas diferenciadas, sobretudo no que diz respeito à preparação
e qualificação do corpo voluntário para o trabalho. Além disso, o controle
e a regularidade sobre o trabalho exercido por voluntários apresenta-se
como outro problema de difícil resolução.
A incorporação de ferramentas gerenciais oriundas sobretudo da iniciativa
privada não se mostra como "panacéia" para todos os problemas organizacionais,
exigindo uma adaptação à realidade do terceiro setor. Isso se apresenta
como um ponto relevante para a reflexão no campo de conhecimento do pensamento
estratégico gerencial, na medida em que coloca questionamentos sobre
os impactos que trarão sobre a Gestão de Recursos Humanos no terceiro
setor. Nesse sentido, cabe ampliar e aprofundar os estudos sobre a capacidade
dessas organizações manterem as virtudes de gestão de pessoal que já apresentam
e aprimorar suas políticas e estratégias gerenciais.
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